Коллектив спас завод ?от банкротства
Год назад судьба 66-летнего завода в прямом смысле оказалась на грани жизни и смерти. Ульяновский завод оказался ненужным своему давнему партнеру УАЗу. Более чем семитысячный коллектив предприятия начал стремительно уменьшаться. Рабочая неделя сжалась до двух-трех дней, зарплата упала до среднепрожиточного минимума. В народе и властных коридорах поговаривали о банкротстве завода, а он не только выстоял в кризис, но и вышел из него с новой продукцией.
Доктор для станков
Опытный наладчик механосборочного производства Виктор Сурков – человек немногословный, улыбчивый, легкий в общении. Послушаешь его – кажется, все просто. Сломался станок с ЧПУ, подошел, наладил – все дела. Однако высокопрофессиональные наладчики в отрасли – дефицит.
«По основной профессии, – рассказывает Сурков, – я водитель. 13 лет гонял КАМАЗы с прицепами, перевозил песок, грунт. Сам ремонтировал все неполадки. Мотор чувствовал на слух: вот «пальцы» стучат, а вот клапан неисправен. Сам разбирал двигатель не раз. И менять работу не хотел. Да пришла пора кризиса, в 1993-м заработки стали меньше. Дошло до того, что жена стала приносить в дом больше денег, чем я. Она трудилась на моторном заводе в бухгалтерии.
И начала меня уговаривать: попробуй. Я пришел в цех оператором станков с ЧПУ. Освоил технологию. За мной были закреплены девять станков. Старенькие, изношенные. То один ломается, то другой. Позовешь наладчика, а он занят с другими. Приходится ждать. А я не люблю этого. Начал потихоньку сам приглядываться к неисправностям. Научился менять оснастку при переходе на новую деталь, присмотрелся к программе компьютера».
Мастер участка тоже обратил внимание на толкового оператора. И когда не стало хватать наладчиков, порекомендовал его. Самым сложным для Виктора оказался конец 90?х. Производство двигателей сократилось. Начались укороченные рабочие недели, неоплачиваемые отпуска. С завода ушли многие рабочие и инженеры.
«Я не любитель бегать с работы на работу. Остался, – признается Виктор, – с 2001?го наш завод перешел в холдинг группы «ГАЗ». Начались изменения, появились новые станки: хаасовские американские, немецкие. Пришлось изучить их технические характеристики, освоить язык программирования. Чтобы настроить такой станок на новую деталь, требуется максимум три часа на всю привязку, а для устранения небольшой неисправности – пять минут».
В конце прошлого года завод тоже оказался в критическом состоянии. Для его спасения было принято решение о внедрении в производство принципиально новых модификаций, в том числе битопливных двигателей – работающих на газе и бензине. В короткие сроки требовалось настроить новое производство. Задачи потребовали и кадровых перемен. Генеральным директором стал опытный автомобилестроитель, ранее руководивший подразделением на ГАЗе, Евгений Русяйкин. Он и занялся организацией перестройки.
«Новый двигатель – это новые детали для обработки на станках с ЧПУ, – поясняет Сурков. – Пришлось засесть за учебники и техническую литературу. Тут как раз объявили корпоративный отпуск. А я вместо отдыха приходил на завод. Читал инструкции, потом настраивал компьютер. Вместе с инженерами осваивали производство. Кризис – это же потребность перемен. Вот они и пришли».
Командир линейки
Начальник транспортно-диспетчерского отдела Михаил Грунявин – человек, который знает о производстве все. Пришел на завод после окончания Ульяновского политеха в 1993?м. Факультет был самолетостроительный. Но моторный так увлек выпускника, что расстаться с ним он и не думал. Изучал постепенно и увлеченно. И сейчас в каждую минуту он знает, в каком цехе находятся детали, когда переправятся в следующий, сколько на складе готовой продукции сейчас и сколько будет через час. Проще говоря, перед глазами у Грунявина по терминологии моторостроителей вся производственная линейка. Начало прорыва из кризиса в стабильность он помнит прекрасно.
«В конце прошлого года наш завод и руководство группы «ГАЗ» приняли решение о единственном пути выхода из тупика, – вспоминает Грунявин. – Нужен был новый двигатель, востребованный на рынке, имеющий современные технические характеристики и отвечающий международным стандартам качества, экологичности и безопасности. Проект подсказала практика. Вы ведь знаете, как быстро в последние годы завоевали пространство пассажирских перевозок небольшие, мобильные «газели». Водителей в них устраивало все, кроме расхода топлива. Тем более что бензин с каждым годом дороже. Выход хозяева «газелей» нашли – стали переводить двигатель на газ. В салонах появились красные баллоны. Однако эта кустарщина рано или поздно приводила к авариям, нарушались правила безопасности движения».
Время требовало выпуска заводского, отвечающего всем техническим стандартам двигателя. Для новинки инженеры и рабочие в короткие сроки создали четкую производственную систему выпуска деталей, перестроили главный конвейер, обучили рабочих, сформировали новую систему технического контроля качества.
«Вся производственная линейка стала другой, – объясняет Михаил, – группа инженеров и квалифицированных рабочих изучила маршрут следования деталей и узлов от цеха к цеху. И обнаружила, что он крайне запутан, приводит к потерям времени. Территория?то большая. Траекторию изменили. От литейки до главного конвейера нашли самый короткий путь. Да и сам конвейер претерпел изменения. Вместо линейного построения: станок за станком, их расположили ячейками, чтобы рабочему было удобно следить сразу за несколькими, не терять время на перебежки. Для транспортировки готовых деталей использовали ленту с тележками».
Изменилась и структура – сократили количество цехов, соответственно – руководящий аппарат. Бумаг стало поменьше, а напряженность работы начальников повысилась. Рост объема производства УМЗ в первом полугодии превысил показатели 2009?го на 80%. Каждые 85 секунд с конвейера сходит новый двигатель. Производительность труда выросла на 15%. А число работников сократилось почти в полтора раза.
«Единственный путь выхода из кризиса, – уверен Грунявин, – глубокая модернизация производства. И не на нескольких предприятиях, а на всех. Сегодня отсутствует координация в работе поставщиков и покупателей материалов и комплектующих. Вот, к примеру, новый двигатель. Мы рады бы приобретать детали для его сборки на российских предприятиях. Да качество неважное. А цены заламывают, как в Европе. Оттого и начинка нашего мотора родом из Германии, Швеции, Чехии. Взять материалы. Сталь везем из Германии. Почему? Липецкий металлургический готов поставлять, но только большими партиями. Нам в год нужно 1,5–2 тонны, а предлагают брать не менее 50. Немцы же поставляют, сколько просим».
Директор
«Выйти из кризиса заводу помогла модернизация и перестройка на выпуск нового двигателя, – считает генеральный директор Ульяновского моторного завода Евгений Русяйкин. – В этом году мы начали серийный выпуск сразу нескольких модификаций двигателей с увеличенным сроком гарантии до двух лет и пробегом до 100 тыс. километров. Значительно улучшены потребительские качества – надежность, энергоемкость и экономичность. Наш завод – главный поставщик ГАЗа. Вместе с ним вышли из кризиса, недавно анализировали динамику роста. Получается, в месяц выпускаем 8 тыс. двигателей, то есть 100 тыс. в год. Такой объем делали в 2000?м, но тогда рабочих было тысяч семь, сейчас – 1293. Это говорит о том, что проведена модернизация и оптимизация. В конце прошлого года завод был на грани закрытия. Но выжил. Уже ставится вопрос о создании нового двигателя, ориентированного на «газель» нового поколения».
Говоря о модернизации, руководители предприятий чаще всего считают, что осилить ее можно, обеспечив ритмичное финансирование, поставку нового оборудования. За кадром остается главное – человеческий фактор. Русяйкин это почувствовал сразу, придя на новое предприятие. «Я сравниваю УМЗ с ГАЗом, – признается директор. – Порой с сожалением. Нижегородский автогигант стал не только местом работы для тысяч горожан, но и смыслом жизни. Рядом с заводом целый жилой район. Здесь живут династии автомобилестроителей. На экскурсию школьников водят в цеха. А потом они и сами приходят сюда работать. Заводская дисциплина передается по крови от отца к сыну. Слышал, что и в Ульяновске было так. Но что?то разрушило эту связь поколений. Завод испытывает кадровый голод. Нужны опытные наладчики, токари, фрезеровщики и инженеры. Надеюсь, что нам удастся их найти».
Кадровая работа стала частью антикризисной программы моторного завода. Прямо на производстве создана сквозная система обучения новым технологиям. Классы сумели разместить прямо в цехе. Здесь осваивают передовые технологии, учатся работать на новом оборудовании. Как рабочие, так и инженеры. А сейчас задумали ввести институт освобожденных бригадиров. Кадровики завода подбирают опытных рабочих, умеющих не только трудиться, но и управлять производственными процессами, обучать молодежь. Они проходят специальные курсы. Задача бригадиров – знать все проблемы рабочих, как производственные, так и бытовые. И разрешать их как можно быстрее.
«Это как в армии сержанты, – улыбается Русяйкин. – Должны все про солдат знать и в любой момент их заменить. Но мы не забываем и об инженерах, сейчас ведем переговоры с Ульяновским техническим университетом о направлении к нам выпускников-машиностроителей. Сначала на практику, потом на стажировку».
Преодоление кризиса – для каждого предприятия дело индивидуальное и в то же время коллективное. Если есть команда и умелое руководство, то успех обеспечен. У моторного получилось.
